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你的企业其实不缺人才而是缺乏让人才流动各尽所能的机制
时间: 2021-10-24

  一将无能,累死三军;领头羊很关键,但一家企业的当家人太能干了,往往会产生下属们平庸无能,无人可用的错觉或者暂且用用,略胜于无的尴尬局面。

  其实,从众多的民营企业组织深度变革来看,你的企业其实不缺人才,而是缺乏让人才流动,各尽所能的制度与氛围,关键在于如何用人?如何“断事用人”?且听资深HRD来自多年的管理实践与思考,或许给我们众多企业主以启示。

  田忌赛马的故事大家都耳熟能详,齐国大将田忌喜欢赛马,但他和齐威王的比赛,总屡屡败北。后来孙膑支招:用下等马对王的上等马,用中等马对王的下等马,用上等马对王的中等马,结果二胜一负,田忌获胜。

  其实,这对企业组织与人才发展也有重要启示,企业的竞争,商场如战场,纵使你手下良将如潮,但如何排兵布阵仍然是一个关键的问题,是企业老板必须认真思考的问题,笔者结合实践从以下三个方面谈下自己观点:

  布阵主要包括两个方面:组织机构和业务流程,而排兵主要是人才配置,布阵与排兵关系好比一艘船,组织结构如船本身,而排兵似对船员的调配,很显然,要想船航行又快又稳,对船体改造比对船员管理更加有效。

  三国时期诸葛亮自创的军阵”八阵图“就是布阵的优秀代表,军阵按兵种布成八种队形,各兵种有机配合,根据战斗需要,随时变换队形,以达到最佳效果,来攻打者,鲜有胜者。现位于浙江兰溪市的诸葛八卦村,走到村中,还能体验到诸葛八卦阵的神秘,没有当地村民的指引,一般外人是很难走出村子的。

  因此,对于企业来讲,战略先于组织,而组织先于人,组织机构就像人的骨架,业务流程就像循环系统,在人才调配前先要做好组织机构和业务流程设计和优化,即布阵先于排兵,企业布好阵就做好了顶层设计,然后再配以精兵强将,这样就能提升整体经营效率,并应对未来面临的不确定性。

  目前除了像华为、美的、海尔等头部企业外,绝大多数企业仍采用的是传统的金字塔组织,而这种组织的最大问题就是在于企业很容易患上“大企业病”,形成官僚作风,决策效率极低,在企业里推诿、扯皮等现象屡见不鲜,造成企业资源的极大浪费,而且据笔者观察,这种“大企业病”有越来越小型化的趋势,不少企业规模不大,官员不少,派系林立,效率低下,可想而知,这个军阵怎么可能在战场上取胜,建议从以下几个方面优化:

  管理层级过多会阻碍业务流的传递的效率,还会形成官僚,所以必须要减少组织层级向扁平化方向发展,现在很多企业规模不大,管理层级甚至有10级左右,这是严重超标的,根据笔者经验,大多数企业管理层级应控制在5级左右,像美的集团,每年几千亿的销售规模、员工十几万人,管理层级从方洪波到一线级,这样可以确保决策高效,让一线听见炮火的人有决策权,更好的服务客户,提升企业竞争能力。另外,对于集团公司来说,集团总部人员不宜过多,因为处于企业的上层,人员每增加一个,人工成本高不说,对工作效率的影响是下面人员几倍,根据笔者经验,一般制造业,集团总部的人数应当控制在企业员工总数的0.1%以内,像美的集团,企业十几万人,集团总部更加精减,只有100-200人。

  第三,部门的分工也不宜过细,对于工作量不太饱和或相近的部门尽量合并,对于短期内的战略性工作可用项目小组的形式来解决,项目结束,组织就解散。所以布阵的第一步就是要尽量使组织扁平化。

  流程再造最早是由美国著名学者迈克尔、哈默教授提出,并与詹姆斯、坎皮先生合著了一本《流徎再造》,曾经风行一时,主要核心思想是二个:一是根据最终客户价值来设计流程,配置资源,以减少投入的浪费;二是通过授予流程节点较大的权力,减少部门本位主义,提升人力资源效能。对于企业来讲,可以先根据客户价值梳理好一级流程,在《管理架构师》中,施炜老师根据流程性质把企业一级流程分为牵引性流程、增值性流程、要素性流程和支持性流程,总共列了26个,很具有参考价值,一级流程梳理出来后,首先看能否重组,其次看能否简化,通过二个方面的措施提升一级流程的绩效。

  一场战争,军阵布好后,就要开始排兵,俗话说:一个萝卜一个坑,其实就是各就各位、人岗匹配的过程。在排兵之前,一般先进行人才盘点,但需要提醒的是,传统的人才盘点有很大的误区,在穆胜博士观点看来,传统人才盘点有二大问题:一是只盘组织的话只得到一个干瘪的组织框架,二是只盘人才的话,变成了数人头,要知道人力资源要素是不能简单相加的,举例来讲,把世界上最强的11个超级足球明星放入一个球队就一定能夺冠吗?显然不是的,所以在人才盘点时要“组织+人才”一起盘,可称之为队伍状态,通过人才盘点,发现队伍的短板和错位,对人才进行优化配置,让团队能产生“化学反应”,提升队伍的战斗力和凝聚力。

  在人才配置方面,人力资源专家穆胜博士在其新书《人力资源效能》中也指出:“先调配,后激励,再培养”,也就是说,在人才配置出现问题时,能先做调配的,不要先做激励,能先做激励的不先做培养,因为调配是解决的人岗匹配问题,而且内部调配也带有一定的激励性,所以其作用是立杆见影的,通俗点说再怎么激励一只猪上树,不如找一只猴子;而激励是解决员工意愿问题,在员工没有意愿之前,培训是没有效果的,只会添乱;而培养是一个长期工程,必须有长线布局,一般如果等需要才想到去做,肯定来不及,因此需要系统规划各个人才培养项目,并根据战略持续优化调整,这样才会收到成效。

  在排兵过程中,战略级的岗位需要高配,如华为所说的“少将连长”概念,指的是有些对公司战略影响较大的工作,按正常岗位配置是让连长去做,但这样极有可能耽误公司的长远发展,因此,这种情况下,我们就要把一些少将安排到连长的岗位上去,就像华为的“针尖战略”一样,资源要高配,这样在这些战略关口上很容易就实现了突破。另外,一个发展速度较快的企业,建议人力资源的负责人和财务的负责人也就是CHO和CFO也要提前高配,这样可以提前把企业人力资源管理体系和财经体系基础夯实,有利于企业的长期健康发展。

  在现实中,不少企业人才济济,资金实力也很雄厚,在市场上招入大量顶尖人才,但因为没有机制,却把一手好牌打的稀烂,究其原因,就是没有做好排兵布阵,而布阵要先于排兵,做好了排兵布阵,就有可能实现:组织扁平、流程极简、人尽其才、物尽其用,这可能就是我们常说的“平台型组织”吧。香港创富258图库资料香港心水沦坛开奖

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